部门考核方案细则
管理职能部门绩效考核参考如下：
从工作职责出发，设计量化考核指标。基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。管理职能部门的工作虽然无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，可用数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
万科物业绩效考核方案
1.目的
通过加大对现场的监控管理力度，提升安全现场服务品质与安全管理人员工作的积极主动意识。
2.范围
适用于公司各物业服务中心。
3.方法和过程控制
3.1检查人员以公司安全管理部人员为主，检查对象为：检查岗、中心岗、车场岗、巡逻岗、固定岗（包括项目部岗），每季度至少覆盖所有服务中心一次，含夜间查岗。
3.2本标准为今后公司安全部现场检查考核依据，以现场业务考核为主，考核采用百分制。安全管理部相关检查人员在现场检查发现的问题，按照本标准对现场岗位及时开出整改单，由部门当事人、当值班长或主办/主管人员签字确认后，由检查人员复印一份交部门人事管理员处。
3.3 检查方式以明查和暗访的方式相结合、白天与夜间交叉互控，采取就高考核原则：即一个项目一个季度可能会有多次检查（包括明查和暗访），季度业务检查排名考核最终以最多扣分的考核为准。
3.4现场检查发现部门严格按公司安全管理制度落实的，现场给与即时加分，如：部门检查时未被检查人员突破；现场加分不抵扣分，不打折，直接纳入各部门季度评比总分，具体加分项见标准。
3.5现场当班岗位、现场当班中心值班员被查到存在问题的扣分情况作为当值班长、中心监控负责人管理绩效，扣分与当值班长、中心监控负责人工资挂钩（根据公司考核体系，扣1分折算为10元）。按面积将考核等级分为：A类（20万平米以上混合型住宅）、B类（10万-30万平方米纯高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）、C类（5万-10万平方米住宅）、D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼项目）五个等级；
3.5.1 D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.8即为本月安全与风险管理部检查的当值班长、中心监控负责人的考核绩效；
3.5.2 C类（5万-10万平方米住宅）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.7即为本月安全管理部检查的当值班长、中心监控负责人的考核绩效；
3.5.3 B类（10万-30万平方米纯高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.6即为本月安全管理部检查的当值班长、中心监控负责人的考核绩效；
3.5.4 A类（20万平米以上混合型住宅）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.5即为本月安全管理部检查的当值班长、中心监控负责人的考核绩效；
3.6对安全负责人的绩效考核每季度进行一次，按面积将考核等级分为：A类（20万平米以上混合型住宅）、B类（10万-30万平方米高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）、C类（5万-10万平方米住宅）、D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼项目）五个等级：
3.6.1 D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼）项目：安全业务检查考核扣分总数X0.7即为安全负责人季度考核绩效；
3.6.2 C类（5万-10万平方米住宅）项目：安全业务检查考核扣分总数X0.6即为安全负责人季度考核绩效；
3.6.3 B类（10万-30万平方米纯高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）项目：安全业务检查考核扣分总数X0.5即为安全负责人季度考核绩效；
3.6.4 A类（20万平米以上混合型住宅）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.4即为安全负责人季度考核绩效；
3.7安全管理部每季度汇总通报一次检查扣分情况，并对项目安全业务检查考核扣分情况进行强制排名，每个项目类别每季度评出前一名与最后一名。对取得第一名的部门由安全管理部报公司批准通报表扬，排在后一名的部门通报批评，并对相应部门的安全负责人给予奖惩。奖励级别分为：
3.7.1 D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼）项目：排在第一名的部门安全负责人奖励300元；排在最后一名的部门安全负责人扣罚200元；
3.7.2 C类（5万-10万平方米住宅）项目：排在第一名的部门安全负责人奖励400元；排在最后一名的部门安全负责人扣罚300元；
3.7.3 B类（10万-30万平方米纯高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）项目：排在第一名的部门安全负责人奖励500元；排在最后一名的部门安全负责人扣罚400元；
3.7.4 A类（20万平米以上混合型住宅）项目：排在第一名的部门安全负责人奖励600元；排在最后一名的部门安全负责人扣罚500元；
3.8对于滚动开发的项目，因新入伙区域面积增加达到上一级项目类别的，从入伙的次月开始，考核成绩按新的项目分类计算；季度、半年度、年度考核的项目归类按简单多数区分，即考核周期内超过半数的月份属于某一个项目类别的，季度、半年度、年度考核即按此类别计算。
3.9 接管面积已经达到某一类别的，但入住率不到50%的项目，考核成绩按照下一级别的项目计算。
3.10 已经入伙但入伙时间不到半年的项目，日常的安全业务管控只作为项目梳理和评估的依据，不纳入排名考核。如要纳入排名考核，须部门发出申请。
3.11对于一年检查中获得排名第一的部门安全负责人，由安全管理部向公司提议按提薪规范给予加薪；获得最后一名的部门安全负责人，由安全管理部向公司提议按降薪规范给予降薪，同时可视情况给予其他处分。对于现场工作表现突出的岗位，安全管理部将根据公司相关奖励标准提请公司给予特别奖励。
3.12《项目安全业务检查考核标准》扣分值合计数将作为部门参加公司半年度安全先进团队评比参考依据之一，具体裁核由公司相关考核小组确定。
3.13项目安全业务检查考核标准
3.13.1项目安全管理业务检查考核标准
3.13.1项目安全管理业务检查考核标准
序号考核标准 扣分标准
1外包方IC卡、钥匙实行每日收发登记。 -5
2高空及高位作业管理，施工单位与服务中心签订《安全管理协议》、《安全承诺书》报安全管理部备案，并严格按相关要求执行。 -5
3主管/主办每周一次现场检查，现场检查记录存在问题有验证，每周周日18：00前完成。 -4
4外包方人员未给陌生人开门、主动盘问、跟进可疑人员及其他有效协助部门安全防范工作应给予激励，部门未落实（询问外包方、查奖惩记录）。 -4
5车辆出入口道闸安装防砸感应装置，性能正常。 -2
6当值期间于岗位现场抽烟及违反BI（含指甲、头发、胡须过长，酒后上班，不按要求穿着本岗位制服及相关饰物，着白色袜子，制服存在明显皱褶、污迹）的其他要求等。 -3
7消防栓能够快速、有效启用，物品齐全、无杂物；灭火器完好无损、压力正常；现场检查消防栓有季检记录，灭火器有月检记录（季度或当月最后一天18：00前）。-2
8对中心值班人员夜间工作状态进行监督检查，安全负责人每周不少于一次、中心班长/分管负责人每天不少于一次、部门负责人每月不少于一次。 -4
9在检查中发现有上一次检查或梳理提出的问题，未加整改或整改不彻底，如：夜间查岗、安全梳理、专项检查等存在问题。 -8
10未按照DS模式，对安全隐患点进行排查，发现一处隐患点；非法进入小区，无岗位发现并跟进、处理。 -5
11现场测试、维修、客户服务、外包方保洁人员给开苑门、单元门、刷门禁。 -5
12 质量记录填写不完善（缺字少序无日期、物品交接、记录核销等）、入职一月后对应知应会不熟悉（含出租户、空置房、安全管理工作基础业务知识等）。 -2
13发生一起一类质量事故 -30
14发生一起二类质量事故 -25
15安全业务检查中被检查人员突破，认定为公司内部二类质量事故 -25
16发生一起负有管理责任的安全突发事件 -15
17发生一起与安全管理工作相关的客户有效投诉 -10
3.13.2 项目安全现场业务检查考核标准
A、中心值班员考核标准
序号考核标准扣分标准
1无故、擅自离岗，做与工作无关的事。 -4
2值班期间打瞌睡。 -8
3中心值班员酒后上班。 -2
4值班期间带手机。 -5
5对控制中心设备操作不熟、相关质量记录不全。 -2
6关键监控探头出现可疑人物或非常态事情，30秒钟内中心值班员未及时发现或发现未通知岗位处理。 -3
7测试服务区域周边及安全死角等防范区域设置的红外线报警系统，报警后40秒内须发出调动岗位的信息，组织指挥方法有效快速。 -3
8按单元对讲要求开门时，中心值班人员询问并通知岗位到现场核实。 -3
9未落实互控制度定时与现场岗位联系或没有联系、检查记录，每班次交接班未抽查录像效果。 -2
10询问中心值班员不知道互控制度要点。 -3
11钥匙领借用登记手续不完善，未做到当天发放收回，长期领借用等特殊情况有书面说明。 -1
12各技、物防设施完好，损坏有记录、跟进至关闭。 -3
13中心值班员不熟悉各类突发事件处理流程，接报突发事件信息时不能及时做出反应，协调处理得当。 -5
14违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报 扣20分后按公司要求处理
B、巡逻岗考核标准
序号考核标准扣分标准
1上班期间坐岗、打盹睡觉。 -5
2值班做与工作无关的事、在岗位上与顾客沟通时间超过15分钟。 -4
3值班期间带手机（部门特殊岗位允许的情况除外）。 -5
4辖区内有低层（一、二层）住户防盗门、窗户、采光井门未关而未及时发现。 -5
5现场有各种楼梯及其他可借助攀爬的工具、物品而未采取有效措施管理。 -5
6巡查经过区域内有乱拉乱晾物品未及时清理或通知上级处理。 -1
7辖区内有车辆未按规定停放未及时处理或发温馨提示。 -1
8辖区内安防、公共设施被损坏而未发现或未及时上报、记录。 -2
9车场出现车窗未关等异常的情况, 未及时发现、处理、记录。 -2
10发现上班时间私自在宿舍接客超过10分钟。 -2
11遇见顾客需面带微笑，主动打招呼，顾客有求助时未及时提供帮助。 -2
12夜间巡逻岗晚上7点至次日7点必须携带电筒，且灯泡完好、电力充足。 -3
13现场各类井盖损坏、空缺、松动未采取防范措施并设置隔离带。 -5
14询问现场岗位（到岗一个月以上），安全管理体系基本常识，辖区域内的基本情况和安全隐患点以及防范措施。 -2
15对讲机使用不规范，与其他岗位聊工作无关的事。 -2
16对装修户不按规定清场、巡逻检查等装修现场无有效灭火器材。 -3
17没有特别原因，巡逻签到不准时或提前签到。 -2
18互控制度培训后，未执行落实。 -3
19辖区域内发生各类突发、异常事件处理不当、信息反馈不及时。 -3
20违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。 扣20分后按公司要求处理
C、车场岗考核标准
序号考核标准扣分标准
1 对驶出车辆未按要求进行图像、车牌对比便放行。 -5
2夜间车场出入口岗未穿反光衣。 -1
3值班做与工作无关的事、在岗位上与顾客沟通时间超过15分钟。 -4
4上班期间坐岗、打盹睡觉（有特别规定准许坐岗除外）。 -5
5值班期间带手机（有要求的除外）。 -5
6对异常驶出车场车辆未登记核实放行。 -5
7互控制度培训后，未执行落实。 -3
8封闭式项目对外来车辆（含出租车）进行严格控制、登记（含随车人员），并通知相关岗位跟进。 -3
9IC卡、车辆临时进出凭证做到现场岗位交接清楚，对于丢失IC卡、凭证的情况有详细记录。 -4
10车场岗岗位上停车费现金超过500元未及时上交。 -3
11遇见顾客需面带微笑，主动打招呼，顾客有求助时未及时提供帮助，车辆进入需立正、敬礼，主动为有需要的车主递送IC卡。 -3
12对讲机使用不规范，与其他岗位聊工作无关的事。 -2
13检查发现收费不给车主停车发票。 扣10分后按公司要求处理
14值班及交接班时的停车费用交接不清，挪用、占用公司财物。 扣10分后按公司要求处理
15违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。 扣20分后按公司要求处理
D、人行出入口固定岗
序号考核标准扣分标准
1上班期间坐岗（特别要求的除外）、发现上班打盹、睡觉。 -5
2值班做与工作无关的事、在岗位上与顾客沟通时间超过15分钟。 -4
3值班期间带手机。 -5
4岗位管辖范围内安防设施被损坏而未发现或未及时上报处理。 -2
5现场发现住户未办理搬家相关手续而私自放行或未及时通知中心核实，放行条填写不完整。 -2
6遇见顾客需面带微笑，主动打招呼，顾客有求助时未及时提供帮助。 -3
7对讲机使用不规范，与其他岗位聊工作无关的事。 -2
8装修、施工人员实行AB证管理。 -3
9对经常进入人员的备份资料不全，未询问登记 。 -2
10互控制度培训后，未执行落实。 -3
11晚上7点至次日7点必须岗位必须配备电筒，且灯泡完好、电力充足。 -3
12违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。 扣20分后按公司要求处理
E、检查岗
序号考核标准扣分标准
1酒后上班、上班打盹、睡觉。 -5
2高空作业现场有无专人监控、检查、隔离警戒等安全防护措施 。 -5
3宿舍内务不按公司规定整理，存在脏乱差、刺激异味。 -3
4班长每班次对现场进行检查并与《安全交接班记录表》记录检查情。 -4
5现场岗位有出租屋清单，并每月更新。 -3
6遇见顾客需面带微笑，主动打招呼，顾客有求助时未及时提供帮助。 -3
7结合项目情况编制各岗位关注要点，要点内容全面，询问安全员未接受培训。 -3
8未落实“班前点名,班后点评”制度 -5
9值班中违反公司BI要求。 -2
10值班做与工作无关的事、在岗位上与顾客、现场岗位沟通时间超过30分钟。 -4
11夜班期间“19：00-07：00”，每半小时用对讲机呼叫岗位 -3
12检查岗晚上7点至次日7点必须携带电筒，且灯泡完好、电力充足。 -3
13违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。 扣20分后按公司要求处理
F、安全管理其他岗位的考核，参照上述岗位标准进行；检查项目在上述考核项目里面没有体现的，参照相近考核项目标准执行。
G、公司相关领导交待的特别考核事项，参照以上考核标准执行。
3.14总控中心夜间检查考核标准
序号考核标准 扣分标准
1无故、擅自离岗（达5分钟以上，无人顶岗）。 -3
2值班期间打瞌睡。 -5
3未着工服值班。 -2
4发现值班期间不关注监视器连续达10分钟以上。 -5
5值班期间玩手机。 -5
6非工作交接，非中心工作人员在中心逗留十分钟以上。 -2
7做与本职工作无关的事情； -5
8与他人聊天10分钟以上。 -2
9现场班长在中心顶岗时间超过30分钟。 -2
10项目现场发生突发事件，未将信息向总控中心汇报。 -3
11对总控中心提醒问题,中心未第一时间提醒现场岗位整改。 -2
12不关注现场，发现现场问题或岗位违反操作流程不及时提醒或通知岗位制止 。 -2
13通过监视器发现中心人员明显与他人嬉笑、打闹。 -2
14非特殊因素，22点后有三人以上人员在中心超过10分钟。 -3
15接听电话超过10分钟（紧急情况除外）。 -1
16出入口未按要求对经常进入人员登记，如：送餐、牛奶、报纸、送货人员。 -3
17非中心工作人员在中心BI不符规范，抽烟、在椅子上斜靠。 -2
18一周内部门出现三次及以上远程网络故障（每周统计考核）。 -1
19现场岗位违反红线标准，中心未及时发现。 -5
20违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。 扣20分后按公司要求处理
A、总控中心每日对各部门夜间中心值班人员的状态进行记录，存在的问题须电话与当事值班人员沟通，指出其存在问题点，同时应将每日通过远程监控发现的问题发部门，抄送安全管理部全体。
B、远程监控存在问题，由安全管理部负责每半月汇总，对扣分情况发部门确认，与每季业务检查一起通报。
C、考核方式为：远程监控发现问题及扣分数，均算部门分，现场业务检查占70%；远程监控占30%；没有安装远程监控的部门现场业务检查按100%计算，部分区域实现远程监控的按管理面积除权计算。
3.15 项目安全业务检查加分标准
序号考核标准 扣分标准
1外来人员登记管理落实严格，未被突破。 3
2各项安全管理制度落实严格，按照DS模式巡查未发现安全隐患点。 2
3严格落实公司安全管理制度，在安全防范工作方面有创新做法且被公司推广运用。 1
4安全宣传、群防群治工作扎实有效，部门员工、客户及外包方人员未给陌生或检查人员刷门禁现象。 2
5出入口岗熟悉辖区内基本情况，客户识别率高，保持微笑状态，不主动给不认识人员或外来人员刷门禁或开启防尾随通道。 1
6巡逻岗对一、二楼外出住户未关阳台门、窗有记录。 1
7巡逻岗能够主动盘查、询问陌生人，对辖区内可疑人员跟进、核实、盘问仔细，方法得当。 1
8现场检查发现岗位主动给有需要的住户提供帮助，如：给不方便的老人提重物。 1
9模拟突发事件，岗位处理得当、信息反馈及时。 1
10控制中心对各苑落、大堂门禁控制得力，遇有客户按中心门禁对讲通知岗位到场核实开门禁。 1
11中心值班员及时发现辖区内的异常事态、安全隐患，且信息传达及时。 1
12下雨期间岗位雨衣穿戴齐备，坚持在雨中巡逻。 1
部门绩效kpi
是的。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
区别
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。
相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
参考资料来源：——kpi绩效考核
部门绩效考核方案
管理职能部门绩效考核参考如下：
从工作职责出发，设计量化考核指标。基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。管理职能部门的工作虽然无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，可用数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
部门绩效考核模板
一、考核对象
公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式
1、考核时间：
每月1日至31日。
2、考核工资标准：
将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：
年薪÷12×80％×10％；
置业顾问考核工资标准为：
基本工资×10％。
3、考核内容：
员工本人当月工作完成情况及综合表现。
4、考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定:
公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；
公司副总经理考核部门负责人及分管部门；
部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；
财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
绩效考核如何帮助员工取得绩效进步:
1、肯干、巧干:
机会只会垂青肯努力的人。
2、乐观:
什么样的员工职业前景最好？是那种当部门和公司遇到困难，来者不拒、敢于站出来的员工。
3、求知欲强:
管理人员在对员工进行绩效辅导时，要引导、鼓励员工把握每一个问题，勤于思考，寻求最佳的解决方案。
4、善用数据:
绩效辅导的根本目的还是为了提高和改进绩效，而绩效的好坏直接体现在数据上，数据是衡量绩效最有力的标准。
参考资料来源:-绩效考核